Horváth Tamás: A kisvállalatok vezetési (lét)kérdései
Avagy: Van-e elég tanácsa a tanácsadónak?
Nem tudom, hogy egyszerűen csak a lustaság-e az, ha a gazdaság szereplőiről beszélve főleg a nagyvállalatokra, esetleg a középvállalatokra gondolunk? Lehet-e más okunk a feledékenységre? Vagy netán (titkon) lebecsüljük a mikrovállalkozások és a kisvállalatok szerepét és jelentőségét?
Nincs határozott válaszom, csak sejtésem. Mindenesetre a munkámban egyre többször találkozom azzal, hogy a mikrovállalkozások és a kisvállalatok (a továbbiakban kisvállalatok) kinőtték a gyerekruhát. Joggal várják el azt, hogy a gondoskodó szülői attitűd helyett felnőttként foglalkozzon velük gazdaságirányítás és tanácsadói szféra egyaránt.
A számok már korábban is indokolták volna ezt az igényt, ugyanis csaknem ugyanannyi kisvállalat van Magyarországon is (24 800), mint a fejlett Ausztriában – igaz, hogy a mikrovállalkozások és az egyéni vállalkozások száma itthon négyszerese az ausztriainak. (Forrás: Statisztikai Havi Közlemények, 2000. január). A nagyok mellett komoly gazdasági erőt is képviselnek, a foglalkoztatással kapcsolatos jelentőségük pedig evidens.
Ha a nagyok és a kicsik számarányát nézzük, akkor Magyarország is felzárkózott a fejlett országok közé. De vajon elmondható-e ez a mikro- és kisvállalkozókra is az eredményességet, a hatékonyságot tekintve? Nyilván nem, és ennek okaival is részletesen kell foglalkozni.
Én arra veszem a bátorságot, hogy e rövid gondolatmenet keretében a humántényezőket vegyem szemügyre.
Természetesnek tekintem, hogy egy kisvállalatot egészen más dolgok jellemeznek, mint egy nagyvállalatot. Ezek közül kézenfekvő a különbség a termelési „volumen”, a jövőalkotás, a kutatás-fejlesztés, a marketing és a pénzügyi finanszírozás kérdéseiben, de eltérések vannak a szervezeti, a vezetési, a humánerőforrás-gazdálkodási, személyzeti feladatok jellegében is.
A nagyvállalatok életfolyamataira nagyon sok szakértő keres lázasan válaszokat, de a kisvállalatok problémáira alig. Sokszor találkozunk azzal, hogy a vezetés kérdésköreit inkább a nagyobb szervezetek, vállalatok problémáiként értelmezik. Pedig egyáltalán nem elhanyagolható gondot okoz a vezetés a kisebbek számára is. Ráadásul több olyan kérdés is fölvetődik a kisvállalatok számára, amelyekkel egy nagyobbnak nem is kell foglalkoznia. Például ilyen az, hogy a tulajdonosi, menedzseri, vállalkozói funkciók összemosódnak, és komoly fejtörést okoznak a fejlődésben, fejlesztési feladatok megoldásában.
Jellemző probléma az is, hogy az irányító, vezető, végrehajtó, erőforrás-kereső, adminisztrációs tevékenységek sem tudnak egymástól elkülönülni, vagy ha igen, akkor újabb megoldásra váró problémákat vetnek föl.
Vegyünk sorra néhány olyan konkrét kérdést, amelyek foglalkoztatják ezt a vezetői csoportot:
1. Kell-e növekedni?
2. Hogyan lehet a külső és belső változásokat kezelni?
3. Hogyan célszerű a vezetési funkciókat optimálisan gyakorolni?
4. Van-e egy családi vállalkozásnak perspektívája?
Megélni/túlélni vagy növekedni?
Egyáltalán, kell-e növekedni?
– teszi föl a kérdést a kisvállalati vezető.
Mert ha „nem”-et mond, akkor számolnia kell azzal, hogy a lehetőségeinek „alátervez”. Nem képes előre látni veszélyeket és lehetőségeket. A „bevált” dolgok bálványozása, a „követő” magatartás nem a jövőről szól. Csökkennek az erőforrás-tartalékok, és komoly negatív hatással járnak a pszichikai tényezők is. Ezek eltompítják, érzéketlenné, elöregedetté teszik a szervezetet, és ez az egyenes az út a kudarchoz vezet.
Változások és kezelési módok
„Előbb vagy utóbb valami gyökeresen megváltozik az üzleted világában… De milyen változásokkal kell számolni? És milyen válaszok lehetnek?
A külső okok főként dinamikai és kompetencia-tényezőkre vezethetőek vissza, természetesen a piaci hatások változása mellett. A szervezet belső világában az adott cég piaci helyzetének, a megrendeléseknek, a tartalékoknak és a lehetőségeknek, a szervezeti állapotnak, az emberi erőforrás-helyzetnek és a vezetésnek a változásai jelenthetnek komoly feladatot.
Ezek csaknem mindegyike közvetlen választ vár a vezetőtől.
A cégen belül többnyire nincs hagyománya, kultúrája és kialakult eszközrendszere a változások kezelésének. A szerencsésebbek és sikeresebbek már egyik-másik kihívásra korábban jó választ találtak, de nem valószínű, hogy ezek „beépültek” és tudatosodtak volna. Az új kihívások nem csak azért újak, mert a régiek ismétlődnek, hanem az esetleges hasonlóságok ellenére is valószínű, hogy minden ízükben mások. Ennél fogva más válaszokat is igényelnek.
De hol az a tudás, az a praxis, amihez egy kisvállalat vezetőjének folyamodni lehetne? Itt léphetnek be a tanácsadók, akik honnan lennének a kisvállalati körben kompetensek?
Hogyan célszerű a vezetési funkciókat optimálisan gyakorolni?
A kisvállalatok működtetése speciális problémákkal terhes. Néhány ilyen sajátosságot az alábbiakban érintek:
Vállalkozó és/vagy vezető, ami a látásmódban, a motivációban és a cselekvésben is markáns különbséget mutat.
Szerepkonfliktusok szövevénye jellemzi a céget. „Ki vagyok én: alapító atya? Jóságos munkaadó? Családfő? Menedzser? Üzletkötő? Marketinges, humánmenedzser? Netán vezető???
Hogyan kezelje a kisvállalati vezető ezeket a konfliktusokat? Kire támaszkodhat, ha tanácstalan? Úgy tűnik, hogy csak a megérzésére, az ösztöneire. Még az azonos problémákkal küzdők sem találkoznak valamilyen fórumon, akár egymást segítendő.
Van-e egy családi vállalkozásnak perspektívája?
Hogyan tud életképes maradni? Szükségszerű-e az, hogy átlépje a saját árnyékát? Vagy eleve szervezeti és időbeli korlátokkal határolt az élete?
Olyan kérdésekkel kell megbirkózni a vállalatában, amelyek át meg átszőttek a családi érték- és érdekviszonyokkal. A szervezet „maszatos”, vagyis nem tisztán értelmezhető viszonyokkal terhes, és a legbonyolultabb kuszaságokon át kell átlátni és dönteni. A döntések pedig közvetlenül hatnak a tulajdonosok életére, egzisztenciájára, életmódjára.
Ki az, aki jól eligazodik ebben a szférában, és aki felelős tanácsokkal tudja segíteni a vállalkozás első embereit?
Végezetül: elkerülhetetlen, hogy a jelen nemzetközi folyamatokkal kapcsolatban a kisvállalatok közvetlen jövőjére ne gondoljunk. A kisvállalatok vezetőinek az EU-ba belépés küszöbén olyan fantomokkal kell szembe nézniük, amelyek még csak felsejlenek, távolinak látszanak, de rövid idő múlva a tenyerükre emelhetnek és le is taposhatnak.
Van, amire nem is lehet minden szempontból fölkészülni. Egyre azonban lehet, és hogy a szerencse se kerüljön el, föl is kell: ez az a sokféle készség, amit a vezetői készségeknek nevezünk. Ez egy olyan csomag, amelyben a személyes adottságok éppúgy fontosak, mint azok, amelyeket egy vezető tudatos felkészüléssel, a maga és mások tapasztalatainak elemzésével és alkalmazásával sajátít el. Mindezeket azért kerülnek általam legelső helyre, mert a kisvállalatok működése szempontjából sokkal nagyobb a szubjektív elem szerepe, mint a nagyvállalatoknál.
A fölvetett kérdésekre mi is a tanácsadói szférának is föl kell készülnie. Amiben már vannak eredményeink és személyes tapasztalataink, azok a humánoldalon mutatkoznak. Talán ez az az oldal, ahol viszonylag gyors és látványos eredmények mutatkozhatnak akkor, ha képesek leszünk megtalálni az optimális tanácsadási és képzési formákat.
A kisvállalatok humánátvilágítása, a vezetők kompetenciavizsgálata, a speciális vezetőképzés és személyes tanácsadás, a „coaching” és a készségfejlesztő tréningek, mint munkaformák jó esélyt adhatnak a lemaradás viszonylag gyors pótlására. Az bizonyos, hogy a „megrendelői” oldalon már mutatkozik az igény.
A finanszírozási oldal is fontos. Erre adódnak már pályázási lehetőségek. Arra azonban alig akad példa, hogy kisvállalatok összefognának és közös képzésre, fejlesztésre nyújtatnának be pályázatokat.
Fölkészülni a várhatóra, esélyt jelent. Nem fölkészülni: biztos kudarc. Ez mindenesetre fölveti a tanácsadói szféra készségét, fölkészültségét és felelősségét is.