Amikor nekifogtam az íráshoz, rögtön emlékezetembe villant az a sok vita, amit a for-profit és a non-profit szervezetek működtetésének és vezetésének összevetésével kapcsolatban folytattam altruista diákjaimmal. Nem széplelkű és zöldfülű kezdőkkel álltam szemben, hanem gyakorló vezetőkkel, akik szociális intézményeket vezettek, alapítványokat igazgattak, nagy tapasztalatokkal rendelkeztek a költségvetés-típusú gazdálkodásban.
Az volt a feladatom, hogy bemutassam és igazoljam: a nem profitorientált szervezeteknek sincs más útjuk az életben maradásra, mint az eredményes, a hatékony – és ha úgy tetszik – a sikerre törő tevékenység.
Mi tagadás: kezdetben eléggé egyedül maradtam azzal a nézetemmel, miszerint nem csak a piaci világban van létjogosultsága a vállalkozó-típusú gondolkodásnak és cselekvésnek, hanem, a szervezetek teljes szférájában.
Az alábbi gondolataim kifejtéséhez mindenképpen segít az a tudat, hogy már akkor is sikerült jótékony kételyeket ébreszteni, rögzült nézeteket fellazítani, és bátorítást adni egy másféle vezetői gyakorlathoz.
Mi található ebben a fejezetben?
– A „Vezetés és döntéshozatal” alcím alatt a vezetés problémamegoldó folyamatát és a döntéshozatali formákat találja.
– „A stratégiai tervezés” alcím a tervezés formáival, a stratégiai tervezés és a menedzsment folyamatának tárgyalásával foglalkozik.
– „A szervezetfejlesztés” (O. D.) a változással járó feladatokról szól.
– „A csapatépítés” a csoportos munka erőtartalékainak kihasználását taglalja.
– „A facilitálás” a vezetői problémamegoldás módszereinek alkalmazását tárgyalja.
– „A szervezeten belüli konfliktusok és kezelése” témakör a szervezetek jellemző konfliktusairól és a konfliktusok kezelésének módozatairól ad képet.
Vezetés és döntéshozatal
A vezetés rövid történeti áttekintése
A probléma évezredek óta létezik. Az ókor nagy teljesítményei vezetés nélkül elképzelhetetlenek volnának. Nagy Sándor hadjáratai, hatalmas birodalmának szervezete, kommunikációs rendszere, vagy az egyiptomi piramisok építkezésein dolgozó tízezrek tevékenységének megtervezése, megszervezése és a munkafolyamatok irányítása, vezetése – hogy többet ne is említsünk.
Az ipari fejlődés új lendületet adott a vezetési és szervezési tanok fejlődésének. A tudományos igényű leírások Taylor, Fayol és Weber nevéhez kapcsolódnak, akik koruk kihívásaira keresték a választ.
A XX. Század két háborúja között is születtek új eredmények, főként az emberkép módosulásában (“Models of Man”), illetve a szervezeti struktúra egészében való gondolkodásban. Mayo, Roethlisbereger, Barnard, Frese és még sorolhatnánk, akikhez iskolák kapcsolódnak.
A második világháború után az amerikai vezetési tanok határozzák meg a vezetés és szervezéstant: E. Dale, P.F.Drucker, H.Koontz, C. O’Donell. Ekkor születtek a “management by exception” (kivételek alapján történő vezetés), a “management by systems” rendszerek alapján történő vezetés) és a “management by objectives” (megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés elvei.
A legutóbbi évek minőségi jellegű világgazdasági változásai új utak keresését hozták. Ilyen a KANBAN-rendszerű termelésirányítás, a “minőségi körök”, a Z-elmélet
A vezetés és funkciói
A szervezet eredményessége nagyrészt attól függ, hogy milyen a struktúrája, miként illeszkednek a belső működési folyamatok egymáshoz, milyen vezetési elveket és módszereket alkalmaznak, mennyire támogató jellegű a szervezet kultúrája. (Dobák M.)
Az eredményességi tényezők közül itt a vezetés kérdéseit emeljük ki.
A vezetés olyan átfogó tevékenység, amelynek célja: “eredményesen megvalósíttatni dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt”. A szakirodalomban különbséget tesznek a management és a leadership között, ami utóbbi a non-profit szférában különösen indokolt. A sokféle megközelítés közül a vezetési folyamatot, mint problémamegoldó folyamatot közelítjük meg, amelyben önálló elemként foglalkozunk a döntéshozatallal és módszereivel is.
A problémamegoldás
A probléma fogalmát a pszichológiai és társadalomtudományok felfogása alapján tágan értelmezzük. Problémának nevezzük azt a helyzetet, amelyben bizonyos cél elérésének útja számunkra rejtve van. Azaz minden olyan feladatot, kérdést, amelyre nem tudunk azonnal választ adni.
A problémamegoldás rendszerszerű elmélete Bartee (1973) nevéhez fűződik. A probléma egy jelen idejű állapot megváltoztatását (fenntartását) célzó kielégítetlen szükséglet (igény), amely egy kívánt állapot elérésére (fenntartására) irányul. A probléma megoldásáról akkor beszélhetünk, ha az észlelt állapotot és a célállapotot azonosnak észleljük.
A Bartee-féle ábra három vektor által alkotott tere jól mutatja a probléma megoldásának bonyolult, de elemeiben is értelmezhető összefüggés-rendszerét.
Nem nehéz feltárni a problémamegoldás és a döntés kapcsolatait. Nincs csak egyetlen megoldás. “Már az olyan egyszerű matematikai formulának is, mint egy másodfokú egyenlet, két megoldása van. Egy ház felépítése, egy szervezet létrehozása pedig beláthatatlanul sokféleképpen lehetséges.” (Magyari Beck, 1976)
Döntéshozatal
A döntési folyamat egyedül vagy csoportosan cselekvő egyének tevékenysége, az elfogadható alternatívák közül a kiemelkedő kiválasztása. A döntésben több tényező játszik szerepet. Ezek közül a személyiség az egyik olyan elem, amellyel számolni kell. A döntéshozó személyiségével több elmélet is foglalkozik mint olyannal, ami meghatározó lehet a döntés milyenségében. Hely hiányában ezekkel nem áll módunkban foglalkozni.
A döntéshozás módja
Az észlelt helyzet és a kívánt állapot között kell hidat építeni. Ennek lépései:
Munkamegosztás a döntéshozatalban
Részvétel a döntéshozatalban
A modern szervezetekben egyre inkább elválik a döntések előkészítése és maga a döntéshozatal, mert többféle szakismeretre, képességre és készségre, valamint egyre több időre van szükség. Ez konfliktusokat is hordozhat (Quade, 1988). A döntéshozatalban való részvétel vezetői szempontból kényes kérdés, többnyire kultúrafüggő.
Döntési típusok
A nyugati és a keleti kultúrák különböző felfogása is tükröződik a döntésről alkotott felfogásban és gyakorlatában. A nyugati döntéselméletekben a töprengések elvágását (cisio) jelenti, a keleti döntéselméletekben nincs semmi véglegesen eldöntve, az eseményekhez való folyamatos alkalmazkodás a lényeg.
Jellemző döntési fajták
Egyéni és csoportdöntés
Alternatív feltételekhez kötött döntés
Kompromisszumos vagy kompromisszum nélküli döntés
Kockázatos vagy kockázatmentes döntés
Egylépcsős vagy többlépcsős döntés
Perspektivikus vagy pillanatnyi döntés
Jól definiált vagy rosszul definiált döntés
A döntési folyamat lépései
a probléma felismerése
a probléma megfogalmazása
alternatív megoldások meghatározása
a megoldások megvalósulásának elemzése
a legjobb megoldás kiválasztása
a megoldás megvalósulása és a megvalósulás követése
Jellemző döntési problémák
Ha nincs mindenre kiterjedő ismeretünk, ha nem ismerjük az alternatívák mindegyikét, ha bizonytalanok vagyunk fontos események bekövetkeztében, és ha nem tudjuk döntéseink minden következményét kiszámítani, akkor a korlátozott racionalitás mechanizmusa jellemzi a döntés folyamatát.
Előfordul, hogy döntési helyzetben úgy érezzük, hogy “nem vagyunk helyzetben”. Ezt a szituációt rosszul strukturált problémának nevezzük. Ezekkel gyakran találkozhatunk.
Ilyen előfordulhat akkor, ha túlságosan komplex, bonyolult, nehezen áttekinthető a helyzet. Túl sok a cél, a feltétel, a korlát, az egyidejű következmény, valamint több alternatíva van, több következménnyel kell számolni, és kiszámíthatatlan a döntés utáni helyzet.
Előállhat az is, hogy bizonytalanok vagyunk a döntés eredményességében. Információhiány is akadályozhat az elhatározásban.
Stratégiai tervezés
Mit jelent a tervezés és mi a logikája?
A szervezeti tervezés lényegét Hax és Majduf (1984) olyan tudományosan megalapozott eljárási módként írta le, amellyel a szervezet az adott szervezet fontosabb feladatait szervezi meg, s amelyek egyrészt jelenlegi változásainak hatékonyságát biztosítja, másrészt elvezetik egy jobb jövőbe.
A tervezés ad választ a külső és belső lehetőségek és fenyegetések által felvetett kérdésekre.
A tervezés tehát a változásokhoz való alkalmazkodás aktív vagy passzív eszköze.
A szervezet, a környezet változásaira tervezési döntésekkel válaszol, amelyek a szervezeti pozíciók megváltoztatására irányulnak. A döntések különböző akciókban ölthetnek alakot, és ennek összehangolása (koordináció) a szervezeti tervezés feladata.
A tervezés rendszereinek fejlődése
A tervezés környezet-függő jellege miatt komoly átalakulásokon ment keresztül, s ez a folyamat a jövőbe tart. A tervezési metódust az minősíti, hogy az adott helyzethez, környezethez mennyire képes illeszkedni és adekvát választ adni.
A stratégiai tervezés, a stratégiai menedzsment piaci környezetben fejlődött ki, és a fejlett világ vállaltainál terjedt el. A tervezés fejlődésének útja azonban több szakaszon keresztül jutott el a jelenig.
Az első lépcsőfok az un. informális tervezés, amit a tudatos emberi cselekvés igényére vezethetünk vissza. Tudatunkban felépítünk egy képet a jövőről, és megszervezzük a hozzá vezető cselekedeteket.
Minél nagyobb, kiterjedtebb, bonyolultabb struktúrájú egy szervezet, annál inkább szükséges egy ennek megfelelő tervezési rendszer működtetése. A kisebb és könnyen áttekinthető szervezet viszont valószínűleg ma sem igényel jelentős formális tervezési munkát.
A szervezet környezete az a másik tényező, amely ha könnyen áttekinthető, vagy lassan változó illetve a feladat egyszerű, akkor a lehetőségek és veszélyek mérlegelése fejben is elvégezhető.
Ahhoz, hogy eldöntsük azt, hogy milyen tervezési rendszert alkalmazunk, mindkét tényező együttes figyelembe vétele szükséges. A döntéshez empirikus úton jutunk el.
Az első kihívásokat a pénzügyi folyamatok jelentik, amelyek a mind a múlt elemzésére, mind a jövőbeni feladatok megfogalmazására lehetőséget ad. Például ilyen a bevételi terv, a készpénzforgalmi terv, a mérlegterv. A pénzügy tervezésre a viszonylag rövid időhorizontú és jellemzője a bázisszemlélet. Jól funkcionálhat akkor, ha a környezet többé-kevésbé kiszámítható, ha figyelem középpontjában az egyensúly áll, s kevésbé fontos kérdés a távlatosság. Jellemző ez a költségvetéssel dolgozó szervezetekre. Természetesen a pénzügyi tervezés nem lehet egyedüli dimenziója a tervezésnek, mert más eszközök és módszerek is szükségesek a továbblépéshez.
A hosszú távú tervezés igényét a környezet változásai hívták életre. A piacgazdaságokban ez az időszak az 50-es évekre tehető. A háborút követő technikai fejlődés és a fellendülő fogyasztás a vállalatok számára soha nem látott perspektívákat vázolt fel. A hosszú távú tervezésre az extrapolatív előrejelzés a jellemző, vagyis azt feltételezik, hogy a múltbeli trendek folytatódnak.
A hosszú távú tervezés a virágzó gazdasági környezetben jó választ tudott adni. A dinamikus változások világát azonban olyan radikális változások követték, amelyek elsősorban a társadalomban következtek be.
A gazdasági növekedés mindenhatóságát a minőségi követelmények előtérbe kerülése jellemezte. A növekedés mellékhatásai ellenhatásokat váltottak ki a társadalomban, amelynek kiváltói – többek között – a környezetszennyezés és az agresszív piaci magatartás voltak.
A stratégiai tervezési modell
A fenti történeti áttekintés logikáját követve eljutottunk a stratégiai tervezés igényének és követelményének kialakulásához.
„A stratégiai tervezés a vállalati irányítási rendszer része; mint ilyen, elsősorban a stratégiai fontosságú döntések jobb megalapozását és hatékony végrehajtását szolgálja.” (Barakonyi-Lorange)
A modell elemei:
– Vezetésorientáció
– Áttekinthető tervezési folyamat
– Hatékony szervezeti kommunikációs rendszer
– Tervezési integráció
– A részterületek kölcsönhatásának figyelembe vétele
A stratégiai tervezés nem önálló rendszer, hanem a szervezet vezetési folyamatának szerves része.
A stratégiai tervezésnek az a célja, hogy olyan stratégiai jelentőségű döntéseket alapozzon meg, amelyek mind a belső, mind a külső tényezők által indukált változtatásokat szolgálják. A döntések meghatározott célokat, u.n. stratégiai célokat követnek, amelyek kijelölése a menedzsment feladata. Ez a célképzés és tervezés olyan folyamat, amely a jelen állapot elemzéséből indul ki és a jövőbeli állapot elérésére irányul.
A célok rendszerében két szint különböztethető meg:
– a szervezeti/vállalati cél (objective), amely nagyvonalú, távlatos, nem részletező, és a
– a tervcél (goal), a szervezeti /vállalati célra épül, konkrétabb, operatív tennivalókat is tartalmazó
A stratégiai terv elkészítéséhez több tényezőt kell számításba venni:
– az erőforrásokat
– a környezethez való alkalmazkodás képességét és készségét (adaptivitás)
– a külső kihívások és a belső erősségek összehangolását (integrativitás)
A stratégiai tervezésnél is a kritikus erőforrások előtérbe helyezése a vezérelv.
Az erőforrások típusai közül jelentősek lehetnek az alábbiakban felsoroltak:
– Stratégiai jelentőségű anyagi alapok: pénzalapok, eszközök, anyagok, amelyekkel a management viszonylag szabadon rendelkezik.
– A vezetési rendszer fejlesztése, amely abban ölt testet, hogy a tervezés folyamata rákényszeríti a vezetőket a strukturált stratégiaalkotásra, a későbbi teljesítmények mérésére, önszabályozó és öntanuló folyamatként értelmezhető (döntési tapasztalatok, készségek), és fejlődő vezetési szemlélet, módok és eszközök használatát hozza.
– A vezetői felkészültség abban az esetben, ha mobilizálható tartalékokat jelent.
– Emberierőforrás-gazdálkodás (HR), amely a rendelkezésre álló munkaerő képzéséből és átképzéséből, fejlesztéséből, átcsoportosításából áll.
– A szervezet tulajdonát képező know-how, szellemi tulajdon.
Stratégiai tervezésre dinamikus változások közepette van szükség, hiszen éppen az ezekhez való gyors alkalmazkodás, az adaptivitás igénye miatt született meg, amely a környezeti lehetőségekhez és fenyegetésekhez való alkalmazkodást jelenti.
A másik nagyon fontos elv, az integráció elve.
A jövőbeli állapot elérésének útjait úgy lehet elérni, ha mind a külső tényezőket és folyamatokat, mind a belső erősségeket és gyengeségeket elemezve döntünk – választva a lehetséges alternatívák közül. Csak a külső és belső oldal együttes mérlegelése és összehangolása vezethet sikerhez.
Adaptivitás és integrativitás: mindkét tényező szoros összefüggésben van egymással, összhangjuk és kölcsönhatásuk együtt segítheti a stratégiai cél(ok) elérését.
A stratégiai tervezési folyamat lépcsői:
Milyen feladatokat kell a tervezés során megoldani?
– a külső tényezők vizsgálata, mint lehetőségek és veszélyek,
– a belső erősségek és gyengeségek vizsgálata
– célképzés
– cselekvési lehetőségek és a legjobbnak a kiválasztása
– a terv megvalósulásának követése
– motivációs tényezők
Célképzés, azaz „MIT akarunk?”
A szervezet célrendszere, célhierarchiája annál bonyolultabb, minél összetettebb a szervezet struktúrája.
Magába foglalja a a szervezeti missziót és filozófiát, a szervezeti politikát, a konkrétabb alrendszerek specifikus céljait és a vezetők személyes céljait egyaránt.
Mindezek legáltalánosabb megfogalmazása: a misszió, amelynek sokszor igen egyszerű, jelmondat-szerű alakja van.
Egy non-profit társaság missziója lehet: „Érezni a szívbetegek szívverését.”
A célok kitűzéséhez reális alapokon nyugvó objektív és sokoldalú környezetvizsgálat kell. A környezet lehetőségeket nyújt és fenyegetéseket, veszélyeket rejt, s ezek sokszor nem egykönnyen felfedezhetőek. A másik fontos feladat az, hogy milyen kritériumai vannak a sikerességnek. Ezek meghatározása és kijelölése a folyamat figyelemmel kíséréséhez (monitoring) és reális megítéléséhez nem mellőzhető.
Stratégiakészítés, azaz „HOGYAN jutunk a célhoz?”
A szervezeti tervezés központi eleme a stratégiai tervezés, amely a környezethez való többnyire aktív alkalmazkodást tartalmazza. Jelen fejezetben az üzleti vállalkozások stratégiáinak tárgyalását mellőzzük, a szervezeti stratégiaalkotásra összpontosítunk. A szervezet felső vezetése felelős a szervezeti szintű stratégia megalkotásáért.
Ezek közül néhány jellemző terület:
– a meglevő tevékenység fejlesztése illetve visszafejlesztése,
– új tevékenységi irányok kialakítása,
– új irányok, tevékenységek vásárlás útján történő bővítése,
– egyes tevékenységi ágak (project) irányainak kijelölése, esetleg újak létrehozása,
– kutatási irányok kijelölése, amelyek a fentieket szolgálják.
A stratégiai terv akkor marad funkcióban, ha rendszeres időnként (évente) felülvizsgálják, és a szükséges korrekciókat, bővítéseket – az eredeti cél szolgálatában – megteszik.
Akciótervezés, budgeting, azaz „MIKÉNT csináljuk?”
A tervezési folyamatban egyre közelebb kerülünk a konkrét cselekvéshez. Az operativitás funkcióját betöltő terv a lehetséges cselekvési változatokat csökkenti, majd egy mellett döntve konkrét tennivalókat, terminusokat, felelősöket, együttműködőket, erőforrásokat szerepeltet.
A teljesítmények figyelemmel kísérése, monitoring, azaz „JÓL haladunk?”
A szervezeti célok teljesülésének figyelése olyan funkció, amely lehetőséget ad a rosszul definiált célok korrekciójára, a helytelenül megválasztott gyakorlat módosítására, és végső esetben a célok újra fogalmazására.
Motiváció, ösztönzés, azaz „Milyen a hozzáállásunk?”
A motiváció azokat a belső hajtóerőket jelenti, amelyeket a kielégítetlen szükségleteink kielégítésére fordítunk. A korszerű vezetéstudomány olyan ismereteiről és eszközeiről van szó, amelyek az emberi működések hátterére keresnek választ, vagyis azt, hogy milyen általános törvényszerűségek mozgatják cselekedeteinket.
A vezető számára igen fontos az, hogy a szervezet stratégiai céljainak elérésére képes legyen a beosztott munkatársakat mozgósítani.
Herzberg kéttényezős elmélete foglalkozik azzal, hogy a motiváló tényezők mellett un. folyamatfenntartó tényezők is szerepet játszanak. A motiváló tényezők jobb teljesítményre sarkallnak, a folyamatfenntartó tényezők hiánya jelent demotivációt, vagyis teljesítményt visszafogó jellegűek.
A stratégiai célok teljesülését szolgálja az is, ha a célrendszer kialakításában a szervezet alulról építkezik, a szervezeti célok magukba foglalják az „alacsonyabb” szintek céljait is.
A stratégiai menedzsment
A stratégiai tervezés eredményességét, mint a már korábban bemutatott egyéb tervezési rendszereket, is próbára teszi a környezet változása. Az a világ, amelyben élünk, minden tekintetben hatalmas kihívást jelent a menedzsmentek számára. Állandónak és kiszámíthatónak tartott rendszerek omlanak össze mind globális, mind regionális szinten. A politikai, társadalmi világrendszerek és gazdasági struktúrák roskadnak térdre látszólag minden előzmény nélkül. A környezeti kiszámíthatatlanság, a turbulencia miatt a tervezésről a folyamatra helyeződik a hangsúly.
Milyen elemekből áll ez a folyamat?
– Tervezési rendszer (planning system)
– Vezetői irányítási rendszer (management control system)
– Érdekeltségi és ösztönzési rendszer (incentive and award system)
– Vezetőkiválasztási rendszer (staffing system)
A stratégiai tervezéshez képest látszólag alig történt valami, de a hangsúlyváltozások és az elemek egymáshoz való viszonya alaposan megváltozott. Az egyik ilyen változás a próbálkozásos stratégiakészítés. Ha még emlékezünk a fejezet elején bemutatott informális tervezésre, akkor lehet „dé ja vu” érzésünk. Csakhogy a szint és a minőség egészen más. Lényege szerint a stratégiai tervezés továbbra sem mellőzhető elem, de a folyamat többi eleme is felzárkózik. Vagyis a stratégia sikerét nem a tudományosan megalapozott tervtől várjuk, hanem a stratégiai folyamat minden elemének összhangjától. Teret kap az intuíció, a próbálkozás, a kreatív problémamegoldás, a vezetői tehetség. A külső változások gyakran olyan gyorsak, hogy a stratégiai terv kidolgozására gondolni sem lehet. Az adekvát válasz a folyamat egészét, integrált kezelését helyezi előtérbe.
A stratégiai menedzsment a maga összetettségében igyekszik megragadni a stratégia kidolgozásának és megvalósításának bonyolult problematikáját. Azaz:
Stratégiai menedzsment = szervezeti struktúra + vezetési irányítási rendszer + tervezés + kommunikációs és információs rendszer + érdekeltségi és ösztönzési rendszer + szervezeti kultúra.
A különböző szervezetek céljai
– Alapvető cél
– Gazdasági cél
Private/ versenyszféra
Fogyasztói igények nyereség melletti kielégítése
Nyereség
Public/ költségvetési szektor
Közjószágok, igazságosság, rend
Önfenntartás, elosztani, amit lehet, költségvetési keret
Voluntary or non-profit/civil-szféra
Meghatározott értékek és ideológiák képviselete és erősítése
Non-profit
A civil és a non-profit szféra és a stratégia
A finanszírozó testületek nem részesülnek közvetlenül a szervezet által nyújtott szolgáltatásokból. Nehéz a stratégiai irányokat meghatározni:
Politikai lobbizások martalékává válhat
A szolgáltatások minősége nem fontos
A non-profit szervezetek stratégiai sajátosságai
Jellemzők
Valószínű hatások
Célok és elvárások
– a finanszírozó testületek elvárásai kiemelkedők
– többféle elvárás és szolgáltatás
– sokféle befolyás a szervezeti politikára.
– nehézkes a stratégia meghatározása
– politikai lobbizás szervezeten belül
– a felelősség és döntés centralizálása problémás
Piac és “fogyasztók”
– a szolgáltatások kedvezményezettjei nem az erőforrások adói
– a szolgáltatásokkal való elégedettség nehezen mérhető pénzügyileg
Erőforrások
Többféle finanszírozási forrás igénybe vehető
– kormányzat, szponzorok és adományozók magas aránya
– szolgáltatások teljesítése előtt rendelkezésre bocsátott erőforrások
A stratégiák legalább annyira a finanszírozóknak, mint az ügyfeleknek szólnak.
A felhasználásban jelentős a finanszírozó testületek befolyása:
– gazdaságos pénzfelhasználáson és nem a szolgáltatásokon van a hangsúly
(Forrás:BUES-LBS MBA Program, 1997/98, Czakó Erzsébet, BKE)
A non-profit szervezetek strukturális sokfélesége több tervezési modell alkalmazhatóságára enged következtetni.
Korábban utaltunk is ezekre. Lehetnek olyan szervezetek, amelyek az informális tervezés stádiumában vannak. Például elképzelhető egy környezetvédelemmel foglalkozó egyesület, amely szórványos tagsággal és szerény anyagi forrásokkal rendelkezik, s amelynek célja kampányszerű akciók szervezése. Maximum: tagsági díja, némi támogatása és költségvetése van. Nem valószínű, hogy többre van szüksége.
Összehasonlítva egyesületünket egy bonyolult, többfunkciós szervezettel, amelynek komoly anyagi bázisa van, a külvilág hektikus változásaira érzékenyen és rugalmasan kell reagálnia, nem kell különösebben magyaráznunk a formális tervezés és stratégiaalkotás jelentőségét és szükségességét.
Szervezetfejlesztés
A szervezeten belüli konfliktusok kezelése
„Míg másokra ügyelsz, ne feledd hát önmagadat sem,
úgy élj társaidért, hogy bele majd te se halj!” (J. Pannonius)
A konfliktus
Konfliktus az eredménye annak, ha összeegyeztethetetlen célok, törekvések vagy érzelmek jelentkeznek egyének között, csoporton belül illetve csoportok között, amelyek ellenálláshoz vagy kibékíthetetlen ellentétekhez vezethetnek. A korszerű konfliktusfelfogás a konfliktusokat természetes, törvényszerű jelenségeknek tartja. A konfliktus olyan kísérője az emberi világnak, s így a szervezetek világának is, amelyeket nem „megszüntetni”, „megoldani”, hanem tudatosan kezelni kell.
Magánéleti példák sorát tudjuk említeni olyan konfliktusokkal kapcsolatban, amelyek hasznosnak mutatkoztak, eredményt hoztak (pl.: a gyengébbek védelmére keltünk), és olyanokat is, amelyek károsak voltak (pl.: összetűzésünk nem kívánt sérülést okozott).
A szervezetben a konfliktusok megjelenése lehet progresszív, előre vivő és degresszív, romboló természetű. Az sem mindegy, hogy milyen sok konfliktus jelentkezik egy időben. Ha a vezető képes a jelentkező konfliktusokkal megbirkózni, akkor hasznos lehet. Ha a vezető feje fölött összecsapnak a hullámok, akkor a kezeletlen feszültségek, ellentétek a teljesítmény csökkenését, a szervezet kohéziójának gyengülését eredményezhetik.
Mi a szervezeti konfliktus?
A szervezetek életére mind a külső, mind a belső világ tényezői hatással vannak. A szervezet tagjai veszélyben érezhetik magukat, vagy harc és küzdelem folyik.
Milyen konfliktusokkal találkozhatunk fejlettségi stádiumuk szerint?
Rejtett konfliktus: nem tudatosult, esetleg nem felismert, bár egyes jelei érzékelhetőek, érzelmeket is indukálhatnak (pl.: rossz a légkör, nyomott a hangulat). Veszélye főként abban rejlik, hogy alattomosan mérgez, robbanás-szerűen törhet ki.
Tudatosult konfliktus: felismert a konfliktus, esetleg már fel is tártak gyökerei, tartalma (pl.: a rejtett konfliktus tudatos feldolgozásának eredménye is lehet, de lehet könnyen felismerhető jellegű is). Ez a forma ad legjobb esélyt az eredményes kezelésre, főként akkor, ha még érzelmekkel nem töltődött fel.
Érzelmekkel feltöltött: a racionalitás helyett az érzelmek uralják a felek működését (pl.: előítéletek, ellenséges indulatok). Ebben a formában alig van esély a sikeres kezelésre. A legfontosabb tennivaló az érzelmi síkról való elmozdulás és a ráció bekapcsolása.
Nyílt konfliktus: a felek egymásnak szembeszegülve érvényesítik akaratukat (pl.: éles vita, takaratlan ellenszenv). A konfliktus e formája a „tudatosult” és az „érzelmekkel feltöltött” formákkal is összekapcsolódhat. Nagy veszélyeket jelen a szervezet számára, mert szétzüllesztheti, ezért kezelése feltétlenül fontos.
A konfliktusok tipizálása
A vezető szerepének figyelembe vételével az alábbi típusokba tudjuk a konfliktusokat sorolni:
Laterális – Azonos szakmai felkészültségű és tekintélyű emberek közötti egyet nem értés. Kezelése:nehéz dió.
Vertikális – A tekintély, a hatalom, a hatáskör különbsége a felek között nagy. A bürokratikus szervezetek tipikus konfliktusa. Kezelés: nagy kommunikációs készség és hajlékonyság, nehéz eset.
Rendszerkonfliktus – Amikor a szervezet elemei nem működnek jól együtt, verseny alakul ki Kezelés: külön mechanizmus a koordinációra.
A tipikus esetek:
– Szerep-kétértelműség.
Minden embernek szüksége van arra, hogy ismerjék helyzetüket, feladataikat, felelősségüket, hatalmukat, függőségeiket. Ezek hiánya konfliktushoz vezet.
– Szaktekintély és hatalmi differenciák.
A főnök-beosztott viszony eleve konfliktus forrása, tapintattal és intelligenciával minimalizálható.
Változó elvárások. Mit várnak tőlünk, mi változik, erről tudnunk kell.
– Státuszváltozás.
A saját vagy mások státuszának megváltozása más viszonyrendszert eredményez, s ez konfliktust hozhat a felszínre.
– A célok változása.
A csoport vagy a szervezet céljának változása a pszichikai összhang felbomlásához vezethet.
– Munka- és szerepátfedés.
Tisztázatlan munka- és feladatkör következménye a feszültség.
– Munkamódszer-változás. Előkészítés nélkül bevezetett új eljárások bizonytalanságot okoz, ellenállást szül.
A konfliktus erőssége és a szervezeti teljesítmény összefüggése
(Forrás: Northcraft-Neale)
A fenti ábra szemléletesen mutatja, hogy a szervezeten belüli konfliktusok, amennyiben viszonylagosan alacsony szinten vannak, akkor a vezető számára lehetőséget jelentenek a teljesítmény fokozására. A konfliktusok szintjének megnövekedése és eluralkodása előbb-utóbb a teljesítményre nézve káros hatású lesz.
A konfliktusok kialakulásának és kezelésének folyamata
A folyamat lépcsőfokai:
Megelőző helyzet, amely a konfliktus megszületésének és kifejlődésének az ágya.
Felismerés és átélés, amikor megjelenik a konfliktus és kiváltja a felekben hatását.
A kezelési mód kialakulása, amely racionális és érzelmi elemeivel döntésre juttat.
A tényleges viselkedés (cselekvés), ami elősegíti a feszültség oldását.
A következmények, amelyeket a konfliktuskezelést követően tapasztalhatunk, s amelyek előre mutathatnak, vagy károkat okozhatnak.
Konfliktus-típusok a szervezetben
A szervezeten belüli konfliktusokat a kölcsönös függőségi kapcsolatok okozzák. Ennek két egymást feltételező és egyben kizáró tényezője van: a verseny (harc) és az együttműködés.
Konfliktus-típusok (Mastenbrock)
Az instrumentális jellegű konfliktus alapja a strukturális és technikai-technológiai egymásrautaltság.
A társas-érzelmi (szocio-emocionális) jellegű konfliktusok többnyire rokonszenv-ellenszenv kapcsolatokra alapozódnak.
A hatalmi-függőségi jellegű konfliktusok a szervezetben elfoglalt illetve ambicionált pozíciókról szól.
A szervezeti konfliktusok tárgyalásánál kell leszögezni, hogy a konfliktusok – bár szervezeti és érdekeket, feszültségeket ütköztetnek – mindig személyessé válnak, személyes jelleget öltenek (szubjektiválódnak).
Szervezeti konfliktust előidéző tényezők
A változás
A változás biológiailag és társadalmilag is érint minden ember személyében. Érintve vagyunk társadalmilag is, szűkebb és tágabb életterünket értve ezen. A változik a szervezet, amelyben tevékenykedünk, és változik a makro-környezet is, ahol az élővilággal lakunk. Vannak változási folyamatok, amelyeket elszenvedünk, és vannak olyanok is, amelyeket mi idézünk elő.
Vezetőként értelmezve ez utóbbi állítást:
Változom, változtatnak és változtatom magam.
Változtatok másokat.
Változik és változtatják a szervezetemet
Változtatom a szervezetemet
Az emberek változáspártiak, mert új lehetőségeket, új tapasztalatokat és felfedezéseket keresnek. Ugyanakkor változásellenesek, mert fontos számukra a biztonság, a kiszámíthatóság is.
A vezető feladata a fejlesztés, a változtatás, de érdeke konfliktusok kézben tartása is. Ezért érdemes tudni azt, hogy az emberek miért idegenkednek a változásoktól.
Milyen okokat célszerű figyelemmel kísérni?
– Gazdasági, anyagi okok.
A változás a munkában, a szervezetben elfoglalt helyben előnytelen következményekkel járhat (megszűnik a pozíció, több munka azonos pénzért, stb.)
– Pszichológiai okok.
A változásban a jelenlegi helyzet kritikája is benne van. Presztízsvesztést is okozhat, megalázónak is lehet érezni. Tanulni kell, ami egyben azt is jelenti, hogy jelenleg még nem tudunk valamit. Új erőfeszítéseket kell tenni. Tartunk az ismeretlen jövőtől.
– Szociális okok.
Közösséget kell váltani, megszokott, megszeretett embereket kell elhagyni, újakat kell megismerni. Különösen nehéz, ha helyváltoztatással is együtt jár a változás.
– Kulturális okok.
A változás-orientált gondolkodás még nem része a hétköznapi kultúrának, bár ebben az utóbbi években bekövetkezett turbulencia jelentős elmozdulást hozott.
A verseny
A verseny az a konfliktusforrás, amelyik két vagy több szereplő között zajlik, amelyben az egyik le akarja győzni a másikat. Verseny folyhat korlátozottan rendelkezésre álló forrásokért: eszközökért, pénzért, tekintélyért, figyelemért stb. A felek lehetnek személyek és csoportok is, ez utóbb csoportkonfliktusról beszélünk.
A konfliktusok kezelése
Személyes konfliktus-kezelés
A személyes konfliktus-kezelési módozatokat az alábbi ábrán láthatjuk.
A konfliktus kezelése két irányt feltételez. Az egyik: az önérvényesítés; a másik: az együttműködés.
A fenti mátrix e kettő mértékéből és a másikkal való viszonyából határozza meg a konfliktus-kezelés formáit.
Konfliktus-kezelési módok:
– Versengő: magas önérvényesítés és alacsony együttműködés
– Problémamegoldó: magas önérvényesítés és magas együttműködés
– Elkerülő: alacsony önérvényesítés és alacsony együttműködés
– Alkalmazkodó: alacsony önérvényesítés és magas együttműködés
– Kompromisszum-kereső: mindkét dimenzióban közepes érték
A személyes konfliktus-kezelési technikák függnek alapvető az személyiségjegyektől, a kialakult magatartási-viselkedési szokásoktól, a személyes beállítódástól, valamint a kialakult konkrét helyzettől. A helyzet a meghatározó abban, hogy helyesen cselekedtünk-e. Ezért minden kezelési módra lehet adekvát illetve inadekvát.
A csoporton belüli konfliktusok kezelése
Az alábbi felsorolás néhány jellegzetes kezelési módot tartalmaz:
– Elkerülés, amikor a csoport a konfliktusokkal nem néz szembe, letagadják, eltussolják. (lásd: rejtett konfliktus)
– Kizárás, ha a csoporttal szembe kerülő tagot a csoport kirekeszti köreiből, megszégyenítheti, mellőzheti, gúnyolhatja.
– Elnyomás, amikor a csoport az ellenállásra erőszakkal reagál, félelemben, függőségben tartja a kívülállót. Gyakran vezet ez a helyzet a csoport széteséséhez.
– Beleegyezés, ha a kisebbség önként aláveti magát a többség akaratának.
-Szövetség, amikor a felek nem adják föl álláspontjukat, hanem egyezséget kötnek, és ami nem jelenti a konfliktus feloldását.
– Kompromisszum, amelyben egyenlő erők bizonyos engedményeket tesznek a másiknak. Ez az eredmény nem jár feltétlenül elégedettséggel.
– Integráció, ha az ellentétes véleményeket megvitatják, és az álláspontokat újra fogalmazzák. Mindkét fél együttműködését feltételezi.
Horváth Tamás