Módszertani útmutató OD-hez

Írta: Drimál István

A szervezetfejlesztés elsősorban az adott szervezet meglévő lehetőségeinek fejlesztésére a kapacitások feltárására és jobb kihasználására irányuló tevékenységek struktúrált szervezetbe integrálását kívánja elérni. Ezért a belső és külső környezet feltérképezését, a belső erőforrások részletes vizsgálatát igénylő diagnóziskészítéssel szükséges elkezdeni.

Fentiek miatt jelentősen különbözik a BPR (business process redesign), vagy a minőségmenedzsment metodikáitól. Ez abban is megnyilvánul, hogy a legfőbb irányultsága a humán fejlesztésre irányul. A szervezeti kultúra helyzetének áttekintése, a humán alapok felmérése, a vezetői munka minőségének vizsgálata, a szervezeti kultúra a leginkább kritikus területei a szervezetfejlesztésnek.

Szervezetfejlesztés elindításakor a változás kontrollált, egész szervezeten keresztülhatoló, változás menedzselését kell értelmezni. Ebből fakadóan a szervezeti tanulás fogalmát szükséges értelmezni egészében és szervezeti szintenként egyaránt.

Amennyiben a tanulás fogalmát értelmezzük, úgy világossá válik, hogy a csoportok az egyének szervezeti azonosulását, identifikációját kell alapvetően fejleszteni a szervezetfejlesztés során. Ebből a szempontból vizsgálva a hagyományos tanítás, oktatás szerepe nem releváns. Jelen esetben a non-formális felnőttképzési módszerek érvényesülése mérvadó. Ehhez kapcsolódóan megjelennek a szervezeti diagnosztika klasszikus elemei melyek megmutatják a legfőbb fejlesztési célvonalakat.

A diagnosztika hagyományos elemei között kell megemlíteni a vezetői és a munkatársi interjúk lebonyolítását. A sajátossága ezeknek az interjúknak az kell, hogy legyen, hogy nem a vezetők általi elvárások beigazolását célozzák, hanem a valós történésekre vetítenek fényt. Akkor várható sikeres diagnózis amikor a tartalom lefedi a szervezet funkcionális működésének legnagyobb részét. Más hagyományos elemek közé tartozó gyakorlat továbbá a kérdőíves lekérdezés, elégedettségvizsgálat. Ennek validitását a felvételek száma adja meg. A szervezetben – vagy az adott részlegben – dolgozók számának nagyobb része által leírt vélemények összegzése mérvadó lehet a további változások elterjesztéséhez.

Ezek a változások lehetnek első szintűek, vagy második szintűek. Az első esetben kevés, és a fő profilt nem érintő változások következnek be. A második esetben mélyreható, akár a szervezet egészét érintő átalakulások is várhatóak. Ezekben az esetekben a munkatársak olyan mélyen érintettek lehetnek, hogy a szervezet egészére kiható demotiváció is bekövetkezhet.

A szervezetfejlesztés, főleg, ha második szintű változások következnek be, érzékelhetően veszélyeket is hordoz magában.

A folytatás, amikor a menedzsment döntése véglegessé vált, sokirányú lehet. Elképzelhető, hogy rendszerszintű átszervezés („redesign”) következik, de elképzelhető, hogy egy új képzési metodika, kompetencia fejlesztő képzési sorozat bevezetése is elegendő lehet.

A fejlesztésnek ez a szakasza, amikor a menedzsment tagjain kívül a munkatársak is közvetlen kapcsolatba kerülnek a változás bevezetésének tapasztalható elemeivel. Nagyon fontos ebben az időszakban a folyamatos kapcsolatépítés és fenntartás.

A szervezeti kultúrára való hatás

Attól függően, hogy első, vagy második szintű szervezetfejlesztés történt, a szervezeti kultúra átalakul.

Nem lehet átlépni ezt a kérdést, mert a szerveztet alkotó munkakollektívák, együtt a vezetéssel személyükben is érintettek lesznek. Egy mélyreható átalakítás a munkatárs, vagy vezető, magánéletére is kihatással van.

Miután a fejlesztés – az esetek többségében nem demokratikus, vagyis „fentről lefelé” történik, a vezetőknek minden szinten fokozott mértékben kell a munkatársak motivációjával foglalkozni.

Gyakran teljes átalakulás, profilváltás is bekövetkezik. Ilyenkor a humán struktúra egészére vonatkozó döntések következnek, a velejáró feladat átcsoportosításokkal, átképzésekkel és elkerülhetetlenül megjelenő fluktuációval együtt.

A vezető fejlesztő programok bevezetésének időszaka ez és itt van tere a kompetenciafejlesztő programoknak is.

Kompenteciafejlesztő programokról általában akkor beszélünk, ha a működő szervezeten belül különböző területek, különböző fejlesztési igényei vannak, és a munkatársakat vagy szakmai szempontból, vagy szervezeti- szociálpszichológiai szempontból szükséges fejleszteni. Az OD során a vezetők kompetenciafejlesztése egyéni, személyre szabott jellegű. Ennek oka a már korábban említett felülről lefelé történő folyamat megléte, vagy beindítása. Azonban jelentősen eltérnek egymástól a különböző igények és különböző vezetői feladatok, hiszen, ha struktúra átalakítás történik, akkor a tervezés, és a szervezés kerülnek előtérbe a folyamat során. Ha profilváltásról beszélünk, akkor a munkatársak szakmai fejlesztésén túl a motivációs szint megtartása, esetleges fejlesztése kerül előtérbe, és mindezek azon a gazdasági alapon, mely a szervezet megmaradását, továbbélését biztosíthatja.

Nos a különböző funkciókat betöltő vezetők a szervezet érdekében történő kompetencia fejlesztése és a saját indíttatásuk, vezetői motivációjuk jelentősen különbözik a fejlesztési folyamat során. Ezért a csoportos kompetencia fejlesztéseken túl, a vezetők számára személyes coaching szükséges az OD folyamat lebonyolítása és utánkövetése során. Tehát, ha egy OD folyamatot viszünk végig egy szervezeten struktúrális felépítést kell hozzá rendelnünk:

1. A szervezetfejlesztésről szóló döntés meghozatala – tulajdonosi, illetve felsővezetői szinten történik meg

2. A kommunikációja nem a legszélesebb körű szervezet egészére vonatkozóan – “zümmögő” kommunikációt kell alkalmazni

3. Diagnózis készítés a VAN helyzet feltérképezéséhez

Párhuzamosan ezzel az elvárt, illetve az elvárni kívánt fejlesztés párhuzamba állítása a felméréssel – ebből következően a legnagyobb diszkrepanciák felmérhetőek, illetve a szervezeti kompetenciák meglétével összevethetőek (lásd épületek, járművek, tudásbázis összevetése)

4. A változásmenedzsment beindítása először a vezetői szinteken, számos megbeszélés lebonyolításával, majd az érintett szervezeti egységek munkatársi szintjein is – itt a kommunikációnak minél szélesebb körűnek kell lennie

5. A folyamat során felbukkanó új ötleteket szükséges visszacsatolni a stratégiai tervezéshez

6. A változásmenedzsment folyamatában a képzéssorozat, illeve az illeszkedő workshopok tematikus összerendezésére van szükség – az esetleg párhuzamosan zajló képzések között a szervezeti tanácsadók kell, hogy feloldják az esetleges különbségeket

Fontos megjegyezni, hogy a szervezetfejlesztés folyamatát valójában egyszer szervezet sem tudja véglegesen lezárni, mint ahogy ha valaki felépíti a családi házát, örökösen újabb és újabb fejleszteni, javítani valót talál rajta. Mindemellett az OD-projekt kitűzött mérföldköveinél minden esetben szükséges a visszamérés, és a program zárultával a korábban felmért helyzethez való elért különbség bemutatása.

Felmerülő kérdés esetén keresse szakértőinket bizalommal!

 

Drimál István

senior tréner, coach, tanácsadó

drimi@easylearning.hu