Drimál István:AC/DC – a kiválasztás dilemmái
A csoportos kiválasztás (AC-Assessment Center), illetve a fejlesztő központ (DC – Development Center) mint módszer, az elmúlt évek egyik rendszeresen visszatérő kérdése az emberi erőforrás-gazdálkodás területén.
Sok félreértés, sok hiedelem tapad ezekhez a fogalmakhoz.
Alapvetően megállapítható az, hogy a kiválasztó programok – különösen azok a részei, melyek a csoportban való működést vizsgálják – a vezetési tanácsadás és a tréning módszerekhez rendkívül közel állnak, olykor átfedésbe kerülnek egymással. Hiszen, mindegyik említett területen használnak kérdőíveket és interjúkat, és mindegyik említett terület esetében vannak szituációelemzések, csoportos feladatmegoldások is.
Valamit a történetről
A többsíkú kiválasztási módszerek gyökerei egészen a 30-as évek pszichológiájáig nyúlnak vissza.
Az első munkapszichológiai alkalmazásokra a II. világháború előtt és alatt került sor, amikor is mind a német, mind a brit és az amerikai fegyveres erők felhasználták a módszert a tisztjeik kiválasztásához.
A módszert a gazdaságban először 1956-ban az amerikai AT&T alkalmazta.
A cég egy külön épületet jelölt ki a vizsgálatok színhelyéül. Ezt az épületet nevezték Értékelő Központnak (Assessment Center) és a név rajta ragadt a módszeren is.
A hetvenes évekig a módszert főleg vezetők kiválasztására alkalmazták, módszertanilag finomították, érvényességét igazolták. Azóta az Assessment Center használata világszerte és Magyarországon is rohamosan terjed, elsősorban a nagyvállalatoknál.
A Development Centerek használata, alkalmazása a legutóbbi évek jellemző módszere és elsősorban a szervezet vezetőinek fejlődési szükségleteit és irányultságát hivatott feltárni, annak érdekében, hogy összhangba kerülhessen a vállalati humán-fejlesztési stratégiával.
A módszer
A módszer lényege, hogy akár a jövendőbeli, akár a már meglévő munkatársak pozícióba kerüléséhez az előrejelzést pontosítsa, objektívalja.
A cél az, hogy felmérjük és értékeljük a betöltendő állás szempontjából a személyek szakmai tudását, képességeit és személyiségük struktúráját.
Gyakorlatilag munkapróbák sorozata laboratóriumi körülmények között.
A másik fontos elem, hogy a kiválasztásban csoportos gyakorlatok is szerepelnek, tehát működésbe lép a kiválasztó próbák során a rivalizálás az adott csoporton belül, vagyis létrejön egy olyan szituáció, mely versengésre készteti a résztvevőket és ez a versengés azt a stresszt – és vélhetőleg Arousal-szint emelkedést – idézi elő, mely teljesítmény többlet megjelenéséhez vezet.
A további módszertani plusz, hogy a vizsgálatot vezetőkön kívül a kiválasztást megrendelő, vagyis ezt a módszert választó szervezet részéről megfigyelők vesznek részt a program során, akik mintegy tanácsülésen döntik el a kiválasztást végző szakemberekkel közösen, a végső eredményt. Tehát a dolog az értékelő központ „több nézőpontúságát” eredményezi.
Még egy fontos tényezőt lényeges megemlíteni, hogy az integrált felfogás, amit a fentiekben körvonalaztunk, egy ún. kompetencia-mátrix segítségével teljesedik ki. Vagyis minden jelölt eredményei olyan mátrixra vannak rávezetve, ahol az egyik oldalon az elvégzett feladatok, a másik oldalon pedig a hozzájuk tartozó kompetenciák (azok mértéke) szerepelnek.
A fő lépések
Elengedhetetlen első lépés a követelmény profil meghatározása, mely cég specifikus. A felmérések után, melyben a vállalati célok feltárása és a munkakörelemzés egyaránt szerepelnek, egy kompetencia modellhez jutunk, mely az AC/DC alapkoncepcióját jelenti.
Ezt követi az értékelést végzők kiképzése, melyben többnyire a külső tanácsadók segítségével történik meg a belső értékelők képzése, felkészítése, többnyire egy speciális tréning keretében, ahol a követelményprofil alapján pontosítjuk a megfigyelési szempontokat, és magát a forgatókönyvet is. Megjegyezzük, ezek a tréningek a résztvevők számára szintén élményszintű programok, mert a gyakorlatok kipróbálásával nemcsak az elméletet, hanem a gyakorlatokat is megtapasztalják, ezáltal tisztában lesznek azzal, hogy mit érezhetnek majd a megfigyelt jelöltek, min kell keresztül menniük.
Az utolsó lépés maga a program gyakorlati megvalósítása, ahol a kidolgozott metodika alapján rangsorolják végül a jelölteket.
Látható tehát, hogy az AC/DC rendkívül fontos eszköze bármely cég/vállalat humán rendszerének, főleg ami a kiválasztási és karriertervezési területet illeti. Azt is lehet látni, hogy a AC/DC koncepciója nagyon rugalmas, mert a fenti problémák megoldásán túl sok egyéb kérdésre is választ adhat, ha jól kezelik. És itt érkeztünk el a dilemmák megfogalmazásához.
Dilemmák
Az egyik fontos veszélyforrás, melyre figyelmet kell fordítani, az a követelményprofil meghatározásának pontosságában nyilvánul meg. Ez a helyzet a felső vezetés felelősségét, illetve a kérdés nyílt kommunikációval való megközelítését jelenti. Ha tehát a cég felső vezetése a követelményprofil meghatározásakor feltárja a valódi szándékokat és a tényleges stratégiai célkitűzésekhez igazított módon közelíti meg a kiválasztást, akkor többcélúan lehet sikeres a program. Támogatást nyújthat a további tervezési folyamatokhoz, bizalmi szituációkat alakíthat ki a stratégiai terv megvalósításával kapcsolatban és növeli a kiválasztásra kerültek elköteleződését a céghez. Ha ezt nem teszik meg, akkor „színjáték” jellegűvé válik a program és a képzési rendhez igazodóan „kipipálható”. A másik dilemmatikus kérdés a megrendelő cég részéről delegált megfigyelők szerepe, illetve kompetenciája. Már korábban említettük, hogy a felkészítést kiválasztók számára nagyon fontos megtartandó elemnek gondoljuk. Amennyiben ez kimarad, mondván értünk mi ehhez kellőképpen, a megfigyelők szerepének elkötelezettsége marad el és mintegy kívülállók vesznek részt a teljes programon. Mondhatná valaki, hogy ezzel nő az objektivitás mértéke, vagy a „hidegfejű” megközelítés segíthet a szakszerűség megteremtésében, de éppen ez a kérdés, amit az AC/DC kivált, vagyis az, hogy az együttműködő és együttműködésben legjobban szereplő jelöltek kiválasztása történjen meg. Ehhez a megélt élmények, tapasztalatok felidézésének lehetőségét biztosítani kell.
Az AC/DC-ben még sok lehetőség rejlik. Amikor egy vállalat, szervezet úgy dönt, hogy egy ilyen rendszert vezet be, akkor úgy is kell, hogy döntsön, hogy a humán-stratégiai rendszerét ehhez a metodikához igazítsa. Ha ez nem történik meg, billegni fog a szék és kétséges eredmények születnek az amúgy kiváló módszertani modellek bármennyire szakszerű végrehajtása után.