Tréning gyakorlatok vezetése és elemzése

Szerző: Joó Gyöngyi
ELH Kft. senior tréner / coach

vegleg-RGB (2)
gyongyiuj

 

 

Tréning gyakorlatok vezetése és elemzése

Szerző: Joó Gyöngyi
ELH Kft. senior tréner / coach

 

 

A tréning egyik legfontosabb eleme a gyakorlat, mely mindig az adott célkitűzés szolgálatában áll és a résztvevők tapasztalati tanulását segíti (“learning by doing”).

 

A szakirodalom sokféleképpen csoportosítja a gyakorlatokat, melyek ennek megfelelő kiadványokban bárki számára hozzáférhetőek.

 

Számos variációja lehetséges ugyanannak a gyakorlatnak, attól függően, mi is a pontos cél.

 

20160423_135719
20160423_141126

 
Veszély adódhat akár rögtön a gyakorlat elején, egy nem megfelelően instruált gyakorlat miatt.
Gyakorlott trénerek is elkövethetnek instrukciós hibát, például, ha túl sokat beszélnek a feladatról, vagy ennek ellenkezőjét, túl keveset.
Van, hogy a tréner egyszerű szóhasználattal versenyt indukál két résztvevői csoport között, holott az éppen nem volt cél, vagy a kitűzött céllal ez épp ellentétes. Más esetben a tréner időnyomás alatt instruálja a csoport működését, vagy instrukcióit szándékosan szakaszosan adja a csoport számára.

 

A jól képzett tréner természetesen ezeket pontosan tudja, vagy át tudja hidalni, hiszen teljesen tisztában van a számára már sokszor elvégzett gyakorlat menetével, végeredményével és hatásával.

 

A gyakorlat lezajlása után a tréner feladata a ventilláció levezetése.

 
Kérdéseivel képes a csoportot beszéltetni és a gyakorlat valódi célját feltárni, annak tartalmi üzenetét megfogalmaztatni a résztvevőkkel.
Jó esetben a csoport valamely tagja értelmezi is azt, így mindenki számára érthetővé válik:

 

Mi, miért és hogyan következett be „itt és most”.

 

Kezdő trénerek gyakori hibája, hogy saját maguk fogalmazzák meg a gyakorlat tanulságát a csoport számára, segíteni próbálva őket a más szintre való átemelésben. Ez azért veszélyes, mert azt az üzenetet hordozza magában, hogy ilyen, vagy olyan konkrét konklúziót, vagy érzést kellett volna átélni és átérezni, netán megtapasztalni a gyakorlat során, és lehetséges, hogy ezt a résztvevők nem így érezték.

 

Másik veszélye, hogy a csoport rászokik arra, hogy a tréner megmondja mi a „jó”, ez pedig a tréning későbbi folyamatát akasztja meg. Innentől kezdve ugyanis a csoport elvárja, hogy „na tréner, te mondd meg a tutit”, jók voltunk-e stb. és a tréner máris könnyen beleszalad az ítélkezés csapdájába, vagy az örökké megmondó szerepébe. Ez azután tovább erősítheti azt a képzetet, hogy „a tréner átlát rajtunk, vigyázni kell vele” és a továbbiakban fenntartásaik lesznek mind a tréner, mind a gyakorlatok, illetve az egész program iránt is.

 

Mindez elkerülhető, ha a tréner támogató magatartást tanúsít, a résztvevők érzik segítő szándékát, vagyis a tréner kellő empátiával rendelkezik és hogy nem azért történnek dolgok, hogy megmutassa, mennyivel jobban ért a témához..

 

Meghívott tréner voltam egy üzleti kommunikációs modul négy órás szakaszában, amit az egyik egyetem adott hallgatói csoportjában tartottak.
Azt észleltem, hogy a gyakorlatok során sorozatosan félreértik az instruálásomat, túl sokat rákérdeznek, szinte hátulról közelítenek meg dolgokat, és azt elővételezik, hogy valami csalafintaság lehet a dologban.
Négy óra elteltével „bukott ki” a csoportból, hogy tulajdonképpen másra számítottak a gyakorlatok bevezetésénél, és azonnal keresték a mögöttes jelentést, hol van az, ahol a tréner „meg akarja vezetni” őket.
Nagyfokú bizalmatlanságot észleltem, ezért úgy döntöttem szánok rá egy kis időt, hogy megismerjem az eredetét az általam észlelt nagyfokú bizalmatlanságnak.

 

Ekkor a csoport több tagjától azt hallottam, hogy fiatal tanáruk, a korábbi modulokban (4 – 6 óra egyben) bizonyos tréneri könyveket forgatva olyan feladatokat hozott számukra, amelyek mind becsapósak voltak, azaz sorozatosan megalázott helyzetbe kerültek, mert szinte lehetetlen feladat elé állította őket, ráadásul előkészítés nélkül.

 

Erre azonban csak akkor derült fény, amikor bizalomépítés során, kötetlen beszélgetést folytattunk.

 

Amikor a fiatal kollégával a blokk után folytatott beszélgetésünkben érintettem ennek a helyzetnek a veszélyeit – természetesen nem képzetlenségéről szólt a dolog – csupán a veszélyeket próbáltam feltárni. (Azóta nem kaptam meghívást az órájára.)

 

 

20160423_152226
A gyakorlat elemzése akkor teljes, ha sikerül azt a résztvevők számára, a mindennapi életben tapasztaltakra átfordítani. Ez már egy mélyebb szint. Ilyenkor születhetnek felismerések, hogy hogyan is működnek ők valójában a munkahelyen, vagy azon kívül.
Természetesen a felismerés még csak az első lépés.
Maga a változás, az egyén mindennapjaiba történő beépülés, sokkal hosszabb folyamat, de a készségfejlesztés első lépcsője így már a tréningen megtörténhet.
Annak beépülése és megszilárdulása az utánkövetés során (“follow up”) történhet, vagy a vezetői coaching feladata lehet például az értékesítés menetében (“train on the job”), melyet végezhet a közvetlen vezető – aki jó esetben ki van képezve rá – vagy végezhet egy külső tanácsadó / coach, aki rendszeres utánkövetéssel biztosítja az adott készség fejlődését és megszilárdulását az egyénben.
Viszont, mindez már a tanácsadói munka feladatai közé vezet át.

 

 

DSC_1396
Egy gyakorlat helyes megválasztása, korrekt instruálása és elemzése, az egyik legösszetettebb tréneri feladat.
Nagy hatása lehet egyénre és csoportra egyaránt. A tréner érzékeli ezt a hatást, és felhasználja az adott szakasz céljának eléréséhez.
A képzett tréner, gyakorlati tárházát folyamatosan bővíti az évek során, eszményi esetben maga a tréner is már résztvevőként átélt gyakorlatokat használ.
Kevésbé szerencsés esetben a tréner szakkönyvek leírása alapján dönt egy-egy gyakorlat kipróbálásán, természetesen annak az ódiumával, és annak a rizikójával, hogy maga a gyakorlat még nem került kipróbálásra általa, így nem tapasztalhatta meg annak hatását sem. Azt viszont minden esetben tudnia kell, hogy mi a gyakorlat célja, menete és mi az eszközigénye.
Helyes döntés esetén a gyakorlat beleillik a tréning koncepciójába, a csoport szívesen vesz benne részt, még akkor is, ha vannak résztvevők, akik már előzőleg átélték a gyakorlatot. Ilyenkor mód és lehetőség van az újabb átélésre, új csoporttal, új emberekkel.
A gyakorlattól függően áthidaló megoldás lehet tréner és résztvevő számára egyaránt, ha ilyen résztvevő megfigyelő szerepbe kerül. Ilyenkor megadott megfigyelési szempontok alapján érdemes a csoport működését a gyakorlat ideje alatt írásban, vagy akár videón képileg rögzíteni és elemzéskor felhasználni azt.
Bármely gyakorlatban, ahol megfigyelőt alkalmazunk, elemzéskor teret kell adnunk, hogy megfigyeléseit elmondhassa, hiszen külső szemlélőként egészen másra is rámutathat, szinte tükröt tart azok számára, akik benne voltak a gyakorlatban.

 

A mai kor technikai vívmányai megkönnyítik a tréner munkáját, ha jól használja.
A videofelvétel akkor ajánlott, ha a csoport vizuálisan nem tudja elképzelni külső szemlélőként a működését, hiszen a felvétel megtekintésekor láthatja mindenki saját működését az adott feladat kapcsán.
A visszajátszással történő elemzés mindig időigényes – dupla annyi időt igényel, mint maga a felvétel – de rendkívül hasznos.
A tréner és a csoport között kötött bizalmi szerződés biztosítja számukra, hogy a felvétel csak az elemzést szolgálja, és a visszatekintés után, vagy legkésőbb a tréning végén törlésre kerül.
A tréneri etika szabálya szerint a csoport felvétele avatatlan kezekbe sosem kerülhet, másra fel nem használható. A tréner szakmai feladata biztosítani erről a csoportot.

 

Munkám során találkoztam olyan fiatal vezetői gárdával, ahol a nagy fluktuáció miatt sokat interjúztattak, és mint leendő csoportvezetők választották ki saját embereiket, az egyik NASA-gyakorlat alkalmazásával. Saját vezetői készségfejlesztő tréningjükön a gyakorlat nevét meghallva elmondták, hogy ezzel szokták az új jelentkezőket tesztelni, ők ezt már ismerik. Ennek ellenére még is belevágtam és közös megegyezés született, hogy most újra átélik.
Megállapítható volt, hogy a gyakorlatot nem teljes egészében, és nem a céljának megfelelő módon használták, szinte csak a címében egyezett meg az eredetivel. A „vak vezet világtalan” módjára, a gyakorlatban rejlő, kommunikációt felmérő összehasonlítások teljesen elmaradtak, a szinergia-hatásról pedig nem is hallottak mindaddig, amíg ebben a csoporthelyzetben, ennek a gyakorlatnak a kapcsán most át nem élték saját maguk. (Ennek ellenére nem gondolom, hogy a későbbiekben ezt ne használták volna továbbra is az interjúzások körében.)

 

Tulajdonképpen az volt a helyzet, hogy interjú szituációban, a leendő kollégát egy váratlan helyzet elé állították, és kritikus szemmel nézték a viselkedését. El lehet képzelni, hogy a meglepődött interjú alany – aki semmivel nem volt fiatalabb náluk – vajon milyen érzésekkel is távozhatott az interjúról? (Kérdés az, hogy assesment center esetén lehet-e, kell-e ilyen gyakorlatokat használni?)

 

Csoporthelyzetben tehát, a gyakorlatok megválasztása mindig legyen a folyamatba illő, és a célkitűzésnek megfelelő gyakorlat.

 

A tréner egyik módszertani feladata az, hogy úgy elemezzen, hogy a csoport tagjai minél többet „ki tudjanak venni” a gyakorlatból, azaz bizonyos felismerések megszülessenek a résztvevőkben.

 

Másik feladat „átfordítani” a mindennapi életükre, egy másik szintre emelni, hogy munkájuk során használni tudják és merjék a megszerzett tapasztalatukat, és a munka környezetben képesek legyenek alkalmazni azt.

 

Hiába a felismerés, ha nem kerül alkalmazásra az elemzett gyakorlat tapasztalata. Mélyebb vonatkozásban, készségeik úgy fejlődnek, ha a begyakorlás sikerélménnyel párosul, még a tréning ideje alatt.

 

Az a tréneri tapasztalatom, hogy ha sem a megszerzett tudás, sem a készségfejlesztés nem tud rögzülni, nem tud belsővé válni, akkor a tréning hatása meglehetősen gyorsan lecsökken, szinte semmivé válik, ezért érdemes a képzéssel foglalkozó vezetőknek a továbbképzési tervbe időről időre, akár megújító tréningeket beiktatni alkalmazottaiknak, új embereik, vagy vezetőik számára.